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巴图鲁王光石:汽后市场升级必然之路,集仓+合伙人战略解析

发布时间:2019-08-27 11:24:23 | 来源:未知 浏览次数:
本文根据巴图鲁创始合伙人、高级副总裁王光石在AC9001金沙澳门主办的2019第二届中国9001金沙澳门后市场渠道与供应链峰会 终局与布局论坛演讲整理。 巴图鲁在集仓与城市合伙人的项目上,遇到过一些坎,或者说每一次的重要选择就是一个需要挑战的坎。这些选择和决策,次数不多,却

  本文根据巴图鲁创始合伙人、高级副总裁王光石在AC9001金沙澳门主办的“2019第二届中国9001金沙澳门后市场渠道与供应链峰会 终局与布局”论坛演讲整理。

  巴图鲁在集仓与城市合伙人的项目上,遇到过一些坎,或者说每一次的重要选择就是一个需要挑战的坎。这些选择和决策,次数不多,却也最关键。回顾巴图鲁发展的历程,大家面临的坎或者说做过的选择,可以分为三层。

  第一层坎,是巴图鲁给自己的定位。在9001金沙澳门后市场供应链上,不管你是做连接、做渠道,或是集中在某一个维度做突破,以至于做任何一件事情,都是有价值、有意义的。巴图鲁给自己的定位是提供高品质服务的9001金沙澳门后市场基础设施平台,大家希翼让9001金沙澳门后市场上下游每个节点,都可以通过这个平台降本增效并获得跨区域发展。大家既不是后市场流通的一个环节,也不是一个简单的连通管道,大家想做的是基础设施,这是大家五年来一直不变的选择,也是遇到的最大的一个坎。

  既然已经确定了自己的定位,接下来的问题就是用什么样的战略和方法去完成巴图鲁基础设施的构建。

  巴图鲁的商业模式,可以分为线上、线下两方面。线上大家要要完成两个目标:满足用户汽配采购需求、把上下游商家连接起来。通过平台一站式信息获取以及订单在线自动生成,使行业摆脱对专业人员的依赖。

  经历五年,大家在最早启动的华南地区,订单自动处理程度已经达到70%以上,可以不用人力生成订单,订单支付也可以在线上完成。

  这个时候大家又面临选择:巴图鲁解决了线上供需的有效连接后,是否需要继续做线下的交付?这是一个重大的选择,也是第二层坎。

  如果做线下,仓储和配送是大家需要解决的问题。大家在汽后市场做了20多年9001金沙澳门配件经销。线下的传统经销商如今还是被仓配物流所困扰,需要自己组建团队,要管理自己的商品,既要管进又要管出。但现在的年轻人很少愿意从事这个行业,要建立一个行之有效的团队,成本非常高。这也是大家在做传统配件经销时一直希翼解决的问题。

  最终大家决定把线下做起来,这还是一个非常重要的选择。回顾以往,大家在做线下的时候,不管国内、国外,都没有看到过完整、成熟的全车件中心仓。国内的4S体系中有一些全车件仓储管理,但不论从品牌还是品质维度看,丰富度都不够,真正的9001金沙澳门后市场全车件仓库管理,当时大家确实找不到合适的对标。

  尤其是最后一公里的交付,由谁来完成?全车件这一块,无论线上还是线下,不可避免的都会遇到售后问题。如果没有一个行之有效的解决方案,客户的交付体验无法保障。

  所以在巴图鲁的商业模式中,将中心仓和城市合伙人作为战略布局来定位。

  现在大家可以看到,巴图鲁智慧中心仓已经完成了全车型、全品类配件的覆盖。巴图鲁智慧中心仓不需要有汽配经验的人来管理,目前全国四大中心仓基本是没有汽配经验的人在管理,是通过信息化系统进行管理。

  在最后交付端,大家的合伙人在为客户创造价值,同时也在为自己创造财富。以前,很多合伙人只是做交易,而现在他们为交易做服务,一个新的职业已经出现。他们在为后市场产业做服务,也使巴图鲁的业务形成最终的闭环。

  在第三个层面,大家遇到的问题是:仓储建起来后,谁来用?如何有效使用?大家自己提供的基础设施,当然希翼全车件的供应商以及下游维修厂都能把它用起来。但如果用起来,平台的商品首先必须标准化,因为只有标准化的商品,大家才能精确管理。可现实情况是,后市场传统汽配商,各家有各家的标准,有些标准高,有些标准低。即便商家认可大家的仓储模式,真正使用起来,也会因为缺乏统一标准而遇到问题。所以大家需要帮用户理数据,将商品标准化。这个过程让中心仓的推进速度变缓,即使个问题大家已经预估到,但实际情况还是出乎意料。

  中心仓推广的每一个区域,都要做大量的工作。这件事非常具有挑战性,但必须有人去做。

  核心数据标准化程度做得快的供应商,确确实实已经体会到巴图鲁基础设施给他们带来的好处。例如,一些华南供应商整个工作场景已经发生变化。前端,巴图鲁城市合伙人会去开拓市场,无需供应商触及;后端交付也不用供应商管理,供应商取消了自己仓储物流管理的团队,只需做自己的核心工作,也就是研究商品布局,以及根据运营数据,对商品策略进行调整。

  供应商逐渐意识到,这种效果和结果就是他们所希翼达成的,他们开始学习如何看数据,如何做数据分析。这个过程其实是非常艰难的,甚至初期大家还要突破一些供应商的心理障碍,替他们分析自己未来到底要做什么。

  在合伙人层面,最难的一个坎是作为新职业,合伙人能否生存下来,能否赚到钱,能否获得好的发展。坦率地说,目前在巴图鲁的合伙人体系中,尽管有一部分合伙人突破生存期向前迈进,比如深圳某个区域的合伙人已经能完成每月300万的交易额。但仍有相当一部分合伙人还处于生存期,还没有迈过这个生存的坎。如何让合伙人理解巴图鲁的价值,并能准确传递到客户当中,难度同样不小。

  在客户层面。巴图鲁花了庞大的精力、财力去做行业基础设施,仅仅对仓储以及合伙人的投入成本就比传统供应商高出至少10%,客户接受这样的报价吗?如果能接受,他接受的理由会是哪些?这些都是大家面临的问题。

  从巴图鲁自身来说,几个大区运营下来后,我认为大家的行业基础设施现在已经开始发生作用。大家的供应商在发生变化,大家的合伙人在成长,大家的客户尤其是规范的企业,在追求稳定长期的发展。对这批资质齐全、规范的企业,巴图鲁给他们提供的不是配件,而是配件采购的解决方案。这个解决方案既涉及到配件的价格,也涉及到合法合规的成本交付等等。

  最后在行业的投入方面,任何企业的发展都离不开资本。大家同样面临一个选择,巴图鲁未来应该继续关注规模扩张,还是关注发展可持续性以及健康度?大家需要在其间做平衡,以及不断地去做一些选择和面临挑战。

  所以,在每一个环节里,大家都会遇到坎。但是这个行业是需要坚持和坚守的。我希翼后市场的朋友能多做交流,沟通,通过大家的努力,让这个行业发生更多变化。

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